星光电脑为您整理了了解超市，还有超市的经营范围及特点是什么和超市是什么呀，下面一起来看45分钟判断超市经营状况吧。
超市是什么呀
超级市场 [编辑本段]商业组织形式——超级市场 超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。 超级市场最早产生于1930年的美国纽约。1930年8月，美国人迈克尔·库仑（ＭichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9％，这和当时美国一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。 在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。 除此以外，超级市场的特点还主要表现在： ①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务 ，可以随意挑选。 ②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。 ③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便 。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到广大顾客的欢迎。 美国学者M．M齐默曼在其著作《超级市场》（The Supermarket）中指出：超级市场是被高度部门化了的、经营食品和其他商品的零售店。其或是完全由所有者自己经营，或是委托他人经营；有足够的停车场，而且年营业额不低于25万美元。且干货食品、日用杂货商品采用自助服务的方式。 著名的营销专家菲利普�6�1科特勒认为，超级市场是规模相当大的、成本低、毛利低、销售量大的自我服务的经营机构，其目的是满足顾客对食品和家庭日用品的全部需要。在我国，超级市场是指采取自选方式，以销售食品为主，生鲜品占一定比重，满足人们日常需要的零售店。 在我国，超级市场被引入始于1978年，当时称作自选商场。1983年1月3日，中国第一家超级市场在北京市海淀区开业 [1] ，那时购买者几乎都是外国人。20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。 [编辑本段]中国超级市场发展趋势 一、从中国超市经营理念发展的角度分析 1、从单一的出售商品向出售服务和消费者附加值过渡 体育营销超级市场顾客让渡价值论明确地告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。这句话不仅看起来繁琐，而且做起来难度更大。在商品同质化、价位同价化、促销同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能多的顾客、顾客忠诚和销售利润？在沃尔玛、普马、家乐福、麦德龙、百盛等无数个国际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下，中国超市如何应对？随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位的满足，并能够将这种满足一直持续？消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。从消费者接到商家DM单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始，他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品丰满与否、单纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和期望。在这种形势下，超市应该摈弃传统的销售理念，置于“售货”之上着重于售前、售中、售后全方位的销售服务。 2、从价格制胜的竞争观念向集价格、文化、服务、品牌等多种因素的复合型竞争理念过渡 价格确是一把利剑，之于消费者可以使得超市实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可以有效的增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且市场比率的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。 纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念已深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务（Ｂ２Ｂ）正在继纳斯达克指数回升之后，越发彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络和日臻完善的供销组织已经不是某一家超市企业的独家本事……，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海里“生根发芽”。 二、从中国超市业态发展的角度分析 “超市”本身就是商业零售业态的重要组成部分，“超市”就是一种业态。 但是，２１世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。在这种时代，我们一贯盛行的“优胜劣汰”依然在起作用。只是，超市与超市间的联合、超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。 在接下来的几年内“超市”业态必将会有新鲜血液的加入，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。 1、以“销品·茂”为主形式的大型购物消费中心的出现和发展 市场竞争的程度已经到了炙热化的阶段。在这种阶段，某些超市因管理、人力、营销等各方面的问题将面临“生死抉择”；某些超市会一味充当“小资”的角色来服务社区里的都市人；还有一些超市，尤其是那些在竞争中茁壮成长起来的综合超市，已经难以满足争做“超市巨人”的欲望，于是“销品·茂”的出现势必打破超市原有的单一业态，商业格局面临再度洗牌。 “销品·茂”是一个在现阶段中国使用频率不算太高的“商业舶来语”，它的英文名字是“ｓｈｏｐｐｉｎｇｍａｌｌ”，中文可译作“大型购物消费中心”。上个世纪７０年代末８０年代初出现在美国，是指在一个庞大的单体建筑内，集聚了各种零售业态，是不同商品和商业服务功能的总汇。一般以百货店、大卖场作为龙头商店，配有专业店、专卖店，有购物、休闲、娱乐、餐饮等项目。 国外的“销品·茂”常依高速公路而建，针对的是１０万人口的目标市场。在上海陆家嘴，被人称为中国“零售航母”的大型购物中心，号称中国最大、亚洲最具规模的“销品茂”已静静停泊在陆家嘴金融贸易区内。这家建筑面积达241000平方米的“销品·茂”不再是单纯的购物场所，而是集娱乐、休闲、餐饮、教育等活动于一体的中心。尽管从中国精美艺术品到世界顶级名牌都可以在这里买到，但是仍然宣称坚持平民化路线，“服务于当地所有的季节和所有的人们”。据介绍，消费者逛“销品茂”可以进行“一站式”购物，享受到比逛单店或超市更多种类的商品选择和多功能服务。无独有偶，在武汉和郑州这两个华中地区商业最为昌盛的省会城市，也相继出现了所谓的“地域性销品·茂”。之所以称谓地域性，是因为按国际标准来看，两家的建筑面积均未达到１０万平方米，而且所谓的服务和理念尚未达到真正的“shopping mall”高度。 目前，国内诸多营销学者对这种舶来的商业模式尚有许多困惑。譬如，我国现阶段的消费环境、消费意识、消费水平、消费结构能否适宜“销品·茂”的“生存习性”？“销品·茂”的衡量标准是什么，卖场面积需要多大，货品丰满到何等程度，服务达到什么水平，施行何等价位，面向那些群体？如此等等，涵需我们国内的超市企业和超市人在转型或投资兴建时多加考虑，做好充分的市场调查研究。 2、中小超市逐渐演化为以社区为主、广域扩张的“大连锁”便利店 大超市、大企业做大商业、大突破，中小超市也不能坐以待毙，而是将会于夹缝中追求超越。拿中国商战发源地郑州来讲，在现阶段，以“思达”“九头崖”“双汇”为代表的中小连锁超市，为迎接“北京华联”“普尔斯马特”“凯利农万货”诸位“新朋友”的到来，正在积蓄力量、小心翼翼的谋划自己的御敌攻略。作为发展中的郑州，消费水平和消费需求不断增强，消费者的消费意识和消费理念也在不断的发生变化，市场潜力是很大的，但是“鸡蛋如何碰石头”“蛋糕如何分吃”？中小连锁超市如何规避“弱肉强食”的局面？这才仅仅是个开头，当几年后“沃尔玛”“普马”“家乐福”“麦德龙”一度占领郑州卖场之上风的时候，恐怕“思达”“九头崖”类超市应对的方面就更多了。如何发展？唯一的出路就是与大卖场之间做到错位经营、细节制胜、本土引力。而其核心便在于“连锁就是力量”。一方面，超市企业对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态训练、现代化商业零售技术的运用以及品牌和资本的双重运作，增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力。另一方面，超市企业围绕社区、景点、车站、大学、医院等实施的连锁规划将从窄小的本市市区逐渐将喉舌伸向周边城市，具备资本实力和发展野心的企业便会将眼光放远至整个的国内版图，往往会依省会城市大肆扩张。 3、以俱乐部为主形式，具备多服务功能的宽泛型会员超市 会员制营销一向是超市经营中的重头戏，也往往会成为一些超市在竞争中的独家本事，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。不禁发问，为什么“普马”做得如此盈利，而国内超市在会员制度上却是这般失意？国内超市还有施行会员制度的信心吗？笔者在与北京某知名综超企业企划总监就会员制度进行探讨时，她这样对我说：“如果能找到一种国内综超发展会员制的有效模式，我们不仅会在某店施行，还会将它应用于旗下的所有卖场。”会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌占有率，而且之于市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。中国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。笔者浅见，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。美国著名营销学家菲利普·科特勒指出：对未来的市场来说，首要的问题是通过帮助顾客解决实际问题、了解顾客的心理、降低管理费用并做好销售服务等措施赢得他们的信任，建立起本店的信誉。值得注意的是在赢得新顾客的同时也不要失去老顾客。现在拢住顾客不容易，顾客满意并不等于就是对商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顾才能保证财源茂盛。因此，无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。 三、从中国超市营销策划发展的角度分析 1、品牌铺路，文化行销 超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下；你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物真价切；你有快速收银通道，我有银企联动的pos机……。细究起来，彼此间的差异越来越小了。不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市企业在DM上毫不客气的打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，企图由此客源滚滚。超市的确进入了微利经营时代，但是“赔本”肯定是大大小小的超市老板们最为忌讳的词语。为什么彼此间的竞争总是酝酿成“价格可乐”，我们的消费者果真就“抠门”到了这般地步，为了区区的几角几分而在若干卖场中左挑右捡？如此下去，超市真可能要走到既赔本又陪笑的地步。超市企业在常规运作中，笔者同样认同价格的魅力。价格是必不可少的促销杀手锏，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌是什么？名牌又是什么？品牌说白了是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化。正如金利来不是领带而是成功男人的尊严和地位一样，超市不应该把自己“低估”为简单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺一种角色，要么是“家居顾问”，要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并为买家不亦乐乎，市场自会做出定论。 接下来的数载春秋，中国超市经营领域势必经历一次大洗牌、一次竞争格局的大错位。谁能经历得起这种洗礼？如何经历得起？想必单纯的价格只能让“老人”类的超市体无全肤、无力回天了。市场的赢者终将属于“老沃”类这样一群既懂得“价切”又善于“攻心”的名牌超市。孰能“品牌铺路，文化行销”，孰能雄执市场之牛耳。 2、全程服务，本土营销 上文所做“赢者属于老沃类”的论述，并非给国内的超市泄气儿，而是要让国内的“老人”类超市懂得一个简单的道理：比价格，咱高于“老沃”；比会员，咱劣于“普马”；比名气，咱逊于“乐福”。既然如此，为什么还要倔强的找死呢？大凡与“老沃类”超市同城谋生的企业都能发现，“老沃类”超市不仅没有居高临下，而且很善于学习借鉴，我们有些土里土气的运作经验他们也乐此不疲地细琢磨、巧推敲，知道他们在干啥吗？他们正在拼命的本土化呢！“沃尔玛”本土自己的国际卖场，“普马”本土自己的会员制度……。国内的超市何不想想，他们本土，我们岂不是比它们更“土气”吗？为什么不将“土气”升级为一种优势？为什么不在弘扬自己本土的时候也学习借鉴一下“老沃”们的“洋气”呢。“中西合璧，本土营销”，你不就与“老沃”们扯平了吗？一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。另一方面，要保留并升级的自己的本土企业优势。从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。不过，类似于方言这种着实的土气对于都市人来讲可是不乐意接受的。 四、从中国超市管理技术创新发展的角度分析 1、后存包时代 随着电子防范系统的不断普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消费者自由之梦不仅在北京上海可以实现，在二三级城市都可以成为非常普遍的事实。以“自助存包、自主存包”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在“查验购物小票”、挑选商品时“人盯人”等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。 2、虚实结合的售货方式 依托互联网技术现阶段普及情况，一部分崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者便乐于做“网上购物”的“鸡头”，而惫于存包、收银、验票的卖场购物。于是，为适应这一部分“网络先行者”的要求，中国超市中也相应出现了极少数的“B2B先行者”。 3、银企联动，快速收银 在收银方面，随着现代化商用POS机的更新换代，中国超市也将一改往日手动+机器的半自动时代，一举步入全自动化的快速自助收银时代。但是，限于自助收银设备造价高昂，预计仅有部分大卖场会在5—10年内实现“无人收银”，绝大多数的超市仍会采用人工收银，但收银速度和收银台数量肯定愈加理想。同时，单纯现钞买单的局面也终将打破，取而代之的是有银行等金融机构介入，实现了“银企联动”、现金与“卡”并存并用的收银支付系统。届时，“钱包”厂商的日子恐怕会很难过。 [编辑本段]电子乐队——超级市场 超级市场 模样作为中国第一支真正意义的电子乐队，超级市场乐队的视角是颇为独特的，他们并没有照搬欧美电子乐队源于后工业社会对于人性全面异化的冷瑟而麻木的心态，而是始终将创作的焦点集中于科技与人文、数字与情感等相互对立的因素之间的关系问题，他们试图用音乐创建一种和诣，一种科技与人、数字与情的和诣，而这种前工业社会与后农业社会形态之间相互磨擦、而又相互融合的现状，正是中国现阶段社会形态的真实写照，超级市场乐队可能不仅仅可以被称为是"中国第一支真正意义上的电子乐队"，还可以被称为是"第一支真正意义上的中国电子乐队"，因为他们用电子音乐所表现的情绪，与我们的环境与现实之间的关系，是真实而可靠的。 事实上，每一座城市最终都将投身于机械时代的怀抱，而超级市场乐队，正在试图用数字化的语言，电子化的力量来述说这个电子时代的城市感觉，这是一个既难能可贵，又稀松平常的事实，关键在于你是否已意识到时代已变。 "超级市场Supermarket"正式成立于1997年1月， 乐队成员包括朱宇航（DJ兼主唱），王勇（DJ兼鼓手）和羽伞（主唱兼吉他），是中国第一支真正意义上的电子乐队。 "超级市场Supermarket"试图通过音乐赋予数字一种情感，并创造一种矛盾中的和谐，听他 们的音乐，总会使听者置身于一种暖洋洋的平静氛围之中，他们并不善于直抒胸臆，而是利用文字与情绪的铺张创造了一个情绪通道，其音乐氛围中的源于随意的"轻松感"并不会给听者施加压力，反而可以使听众在一个不被俯视的环境内寻求一种信心。于是，听者在极具空气感的音乐抚慰下安全地接受暗示，他甚至可以在一定程度上还原为创作者，他可以依据自己的心绪自行折射音乐的轮廓。从音乐上来说，"超级市场Supermarket"用委婉绵长的旋律线条将冷色调的电子音色串联成了一条气质温和的情绪主线，从而在一定程度上克服并化解了数码的坚硬与冰冷，他们的音乐是物质与人性交战的结果。"超级市场Supermarket"同时在一个可知的领域内忽略了乐队的存在，他们的目的是使自己的音乐与理念生活化、情绪化，并与听众产生一种反映，创生出一种新的结果，从这一点上来讲，"超级市场Supermarket"不再是一支乐队，而是一种情绪。 作为中国第一支真正意义的电子乐队，"超级市场Supermarket"的视角是颇为独特的，他们并没有照搬欧美电子乐队源于后工业社会对人性全面异化的冷瑟而麻木的心态，而是始终将创作的焦点集中于科技与人文、数字与情感等相互对立的因素之间的关系问题，他们试图用音乐创建一种和谐，一种科技与人、数字与情的和谐，而这种前工业社会与后农业社会形态之间相互摩擦、而又相互融合的现状，正是中国现阶段社会形态的真实写照，"超级市场Supermarket"乐队可能不仅仅可以被称为是"中国第一支真正意义上的电子乐队"，还可以被称为是"第一支真正意义上的中国电子乐队"，因为他们用电子音乐所表现的情绪，与我们的环境与现实之间的关系，是真实而可靠的。事实上，每一座城市最终都将投身于机械电子时代的怀抱，而"超级市场Supermarket"正式图用数字化的语言，电子化的力量来叙述这个电子时代的城市感觉，这是一个既难能可贵，又稀松平常的事实，关键在于你是否已经意识到时代已经改变。 "超级市场Supermarket"的首张专辑《模样》分别被《音像世界》、《南方都市报》评为1998年中文十佳专辑 。
超市的经营范围及特点是什么
下面内容由我为您整理归纳，感谢您的阅读，希望对您有所帮助和启发。
超市的经营范围及特点
于超市的经营范围和特点，很多人都不太清楚。超市，即超级市场(supermarket)，以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。下面我就带大家了解下超市的经营范围及特点吧!
超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场。在我国，超市被引入始于1978年，当时称作自选商场。1983年1月3日，中国第一家超市在北京市海淀区开业，那时购买者几乎都是外国人。20多年后的今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分。
超市的经营范围
在超市中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超市一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。
超市的经营特点
1.超市的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务 ，可以随意挑选。
2.超市广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。
3.超市内的商品品种齐全，挑选方便 。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低廉，受到广大顾客的欢迎。
超市的经营范围模式
美国学者M.M齐默曼在其著作《超级市场》(The Supermarket)中指出：超级市场是被高度部门化了的、经营食品和其他商品的零售店。其或是完全由所有者自己经营，或是委托他人经营;有足够的停车场，而且年营业额不低于25万美元。且干货食品、日用杂货商品采用自助服务的方式。
著名的营销专家菲利普·科特勒认为，超级市场是规模相当大的、成本低、毛利低、销售量大的自我服务的经营机构，其目的是满足顾客对食品和家庭日用品的全部需要。在我国，超级市场是指采取自选方式，以销售食品为主，生鲜品占一定比重，满足人们日常需要的零售店。
现在您是否了解超市的经营范围和特点了呢?今天，人们去超市购物已经成为生活中不可缺少的部分，如果您能在自己的社区或是经济发达的地方开一家小超市，可是非常赚的哦!
想了解逛超市的主要的客户群体?
1、逛超市的主要的客户群体有老人，宝妈，年轻上班族和学生全体。
2、与视线平行的商品利润高。超市商品摆放有一个共同原则：你容易拿到手的永远是商家最想卖的。销量最佳的物品摆放位置依次为：视线平行处。
3、超市利用大多数人使用右手的习惯，将最想推销的、利润较高的商品，放在主购物通道或展柜的右侧，顾客经过时，会被一些本不需要的商品激起购买欲。所以，逛超市不妨多用左手拿货。
45分钟判断超市经营状况
有经验的业务员或者专业人员在超市中溜达一圈后，往往针对该超市现状，就能说出个大概来（比如大概的日销售）。但你要问他为什么，大多数人又说不上来，只是说：凭感觉呗。真的是感觉吗？当然不是，那是经验！
超市策划（市场）人员更会遇到此类问题：比如快速预估某个超市的经营状况，以作为分析报告的某个参数。但是，最大的难题是，这种经验是很难被系统化的，而经验只有系统化以后，才会形成某种模式（就像围棋里的定式）。同时要把这种经验完全写下来或总结出来也的确很困难。这里提供一种思路，来跟大家交流一下。
（1）超市的商圈（选址）。选址（商圈）很重要，它能决定超市生意的好坏、大小，也能促使某一具体类型的产品在销售额上产生很大的变化（比如靠近医院的。其妇婴用品类会相对突出一些）。选址在经营中占比较大，因为它是一个基础因子（约占60%，运营占40%）。如果知道了该超市的商圈购买力，那就基本上已经能预估出该商圈内的超市应有的销售。
（2）同时直观地考察一些直接的因素：
是不是在人口集中的地方？
是商业区还是住宅小区？流动人口多少？
商圈的人口消费能力如何？高消费还是中低消费？
商圈范围内有没有竞争，竞争者力量如何？
超市附近交通状况怎样，有没有停车场？超市招牌是否醒目？等等。
（3）我们把这些条件罗列出来，然后分别给予一个权重值，满足的条件越多，当然商圈越好。（可以简单的在稿子上罗列一下，记性好的则不需要）
但这些只能作为判断的参考因素，关健是要依据商圈做大致的销售预估判断。
举个例子（数据仅供参考）：假如在一个发达城市，一个典型的百货商店占地1.5万～2万平方米，年销售额若要维持在1.2～2.8亿之间，则需要10万户家庭的人口基础。反过来，某个商圈的人口基础，决定了多大的超市规模，如果不相称，那么。至少判断了超市规模定位是否合理。
因为是45分钟的预估判断，只能化20分钟的车程时间，做大致的了解。
首先，通过租金情况判断。商业租金越来越成为经营者的一个主要费用，因为不能直接询问，你可以了解该商圈的租金情况，来对该超市做大概的经营压力测试。
其次，也可以了解超市的人力成本。比如人力销售预测：如按平均人力成本占销售额的3-7%预估。如果通过观察卖场实际的人员配置，以及了解到的该商圈的薪酬水平，可对超市做再次大概的人力成本下的经营压力测试。当然还有其他的一些压力测试，就不一一列举。
最后，如果压力测试都良好，说明经营压力少。当关键性的压力指标出来后，就可以使用该估算出的费用率来倒推出超市的销售额。该项测试只能给你10分钟的时间哦。
接下来，还有15分钟的时间，我们将时间交给卖场实地溜达一趟。因为时间紧，任务重，只能抓重点了解。
因为收银区是顾客掏腰包成交的地方。所以，一般来说，一个超市有多少收银台就会有多少生意，除非该超市另类，不按常规出牌。超市在新开张的时候，可能会基于经营面积、客流量预估、服务等安排收银台。一般情况，开业时安排的收银台会在今后经营过程中，根据实际情况会作出调整，可能有以下情况：
如果开业时是10台收银台，一段时间后增加了几台，那么，可能证明该超市生意在上升发展阶段。反之，如果由原来的10台缩少到一半，则可能客流量减少，生意下降，或者之前的布局不合理（收银数预估错误）。
但要注意，这里说的收银台数量是指 有效收银台数量 。如果超市看上去一大排收银台，实际上真正用的只有几个，对这种超市就要小心了，收银台的闲置更能够说明：客流量减少，生意下降，它比调整下的收银台减少更糟糕。
有效收银台还表现在该收银台在整个营业时间内， 必须具有一次到多次的顾客排队现象（如果每台收银都是排队情况，那只有增加收银台了）。 你见过收银台从没有过顾客排队现象的超市生意会很好的吗？确认有效收银台数后，再考虑该超市收银机的对班、营业时长、收银员是否满载运作等问题，估计出具体有效的收银数量。
确定了有效收银数量后，就可以估算出该超市的销售（比如一台收银台可以按每天6000-20000元基数来计算收款额，越是比较忙碌的收银台，该值就越高），如果要相对准确一些的预估，还需要抽样检测一些收银小票的流水号数据（一般收银小票上有，你只要购买一件商品即可正大光明地获取），再根据其规模大少、超市形态、营业时长等参考因素，定义出预估客单价和客流数，两者的积就是一台收银的入账金额，再将其乘以有效收银数就是该店的销售预估。
这大约需要用掉5分钟的时间。还有有10分钟的时间，留着用来溜达一趟该超市的整个卖场。因为有前面的重点铺垫。进卖场只是有个大致的了解，来证明之前的预估。
一说调查某某店，那就是去该卖场溜达一圈，虽然这是必须的一个环节，但前提是必须带着一个目的去溜达。这个目的就是前面35分钟得出的预估值。
因为，有了初步的预估，至于这个市场预估值是不是按100%计算，那得看卖场的经营情况。如果卖场做的足够好，那么，这个预估值可能就代表卖场的销售额，甚至要超过预估值很多，因为足够好时，它的商圈（市场份额）势必会逐渐扩大；
反之，如果是一个各方面都较差的超市，则可能只有预估值的80%、70%甚至一半不到，因为即便给它一个市场份额，也会慢慢被丢失。
对某个超市最初的第一印象往往是这个超市的“人气”。这个"人气"的概念其实很难定义，也比较抽象，一般将它分为人山人海、比较热闹、一般一般、冷冷清清几个层级即可。人气足，自然代表生意好，但赚不赚钱还得看费用率、毛利率等综合因素。
除了“人气”，再就是超市的综合性氛围，这是视觉、触觉、听觉上的直观感觉。这种感觉一旦具有就会充满魔力，你甚至基于此，在心里已经给了该超市一个综合分了。
这个并没有一定的规律和标准，侧重点也会不同。关键性的了解如下方面：
货架间的空间是否宽敞，购物环境是否舒适、清洁、明亮；
超市设备大都是旧设备还是采用新型设备；
与周围竞争店相比是不是具有优势（竞争力优势）？等等。
如果你在一家超市看到有大型冷冻柜，但里面东西却寥寥无几，这说明这家超市的情况已经很糟糕了（当然盘点例外） 。之外，查看一下各类设备的清洁卫生情况， 如果连一些容易忽略的角落都是一尘不染，那说明该超市的管理细致严谨。
我们建议至少要有六个"看"。当然如果邀请多人（比如不同的营运、业务人员），以便能从不同角度来考察该卖场，更具准确性。
（1）看商品的品类是否丰富，大略观察一个每个大类里主要的品牌是否都有；比如，一般来讲，好的超市应该会备齐某个类别的市场中的领导品牌。比如，很难想象，在饮料货架看不到可口可乐或百事可乐、洗化区找不到宝洁产品的超市会是一家好超市。
（2）看商品标价、POP、价格带是否清晰；
（3）看端架、堆地陈列是否丰满而聚集有人气；
（4）看新品、季节品、促销品是否合乎规范并突出陈列。如果夏季里，主通道还陈列着很多不合时令的冬令滋补品、很多商品都是临期或过期商品……。可以断定，这家超市的经营状况不会很好。道理很简单：它在靠短期的收入支撑着超市经营（行话叫没钱采购或拖欠供应商）。这种短期行为往往是恶性循环的开始；
（5）看一些快消品的商品保质期是否为最新时期。快消品的产品日期最新以及快消品没有灰尘说明生意好，而耐用品没有灰尘则说明超市的管理严谨；
（6）看货架陈列。多年前，国外有人就统计过：超市70% 的销售是在货架上发生的。虽然现在有了较大变化，但如果需要细致的了解超市的经营状态，查看货架上的商品陈列会有意想不到的收获。用手触摸一下货架角落，跟检查设备的清洁卫生情况一样， 如果连一些容易忽略的角落都是一尘不染，那再次说明该超市的管理相当的细致严谨。
专业点的说法，服务体现一个超市的软实力。一个装修再漂亮的超市，服务一团糟，那也只能说这个超市缺乏“灵魂”。对卖场服务的观察，短时间内，只能依据自已的感觉了。因为涉及到"软实力"方面，这里略过。如果涉及到3-5年的预估，它反而将是一项重点内容。
这也是一种非常重要的信息收集手段。但前提是问对人。如果你去问超市的管理人员，那将毫无意义。
一般来讲，最好是向制造商、经销商的促销员或业务员打听情况：是否拖欠货款、是否按时发放工资、平时的客流量情况、以及超市信用状况等等……。
到这里，45分钟终于结束。
1、如有必要，以上过程可以相隔一段时间后重复一次，或者就一些重点进行复核一次或多次。这可以提高对该超市经营情况的更准确判断。
2、 通过以上系统化考察，当然会得出一个综合性的结论。比如，如果被分析的超市表现出来的缺点、不足之处越多，我们说该超市缺乏竞争力（或其他表述）。那么，如果没有竞争店出现还好，一旦存在竞争，就会很危险。相反，如果该超市各方面都表现优良，处处“一尘不染”，我们说它具备相当大的竞争力，在该地区的顾客中已具备相当大的“粘性”。这时候。如果你想强势进入，可得掂量一下。有人说，我有钱，大把大把的钱，我用钱砸它！不行吗？不行！问问你的钱能不能买来那么多个“一尘不染”再说。
3、如果将以上的文字做成Excel或Word模板，成为每次调研时都可用的一个系统化的东西，那就两个字：完美！
当然，你大可不必太较真这是否45分钟的问题，实际情况当然会更复杂多变一些，而经验也总会有出错的时候。但我想， 45分钟毕竟只是一节课的时间。如果本文能启发到分析人员或调查员对此类工作形成的一种独立、冷静、逻辑的系统化思考习惯的话，那么就已经很好了。
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想了解超市相关信息
转自联商网
大型超市进场费用比较。
商品进超市主要费用有进场费、端头费、堆垛费、DM费、年节费、店庆费、年底返利、帐期（提前结帐费）、毛利补偿费、生鲜产品还有补损费等。
列举些超市费用如下：
1、好又多：一般进场费每条码300元；端头费300元/半月；堆跺费500元/半月；DM费每种500元/次（每次14天）；年节费500元/次（主要有端午节、五一节、中秋节、国庆节、元旦、春节等）；店庆费500元/次；年底返利2%以内；帐期一般产品为月结15—30天（即到货60天）；生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5%以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。其为所有知名超市中收费用最烦琐的一个，建议供应商商最好找一女性业务人员———耐性好！
2、麦德龙：一般进场费为每条码1500元（且总进场费用一般不少于10000元）；端头费1500元/次（14天）；堆剁费1500元/次（14天）；DM费每种1500元/次（14天）；年底返利为2%以内；无年节费、店庆费，但有年度费用1%（既每年续约时按前一年销售额计算，一般以广告支持名义收取）；一般帐期为到货45—60天；生鲜帐期为到货30天，补损在5%以内；知名品牌一般为到货7天；特殊商品为现金购买。初次进场费用较高，但后续合作时是所有超市中最简单的一个，建议供应商找一可直接拍板的人员谈判及联系业务。
3、沃尔码：一般无进场费（但有首单免费赠送，可适当协商，一般为一仓板为基准）；无端头堆剁费，DM费每种2000元/次（每年两次，分别是端午、春节）；年底返利2%以内；毛利补偿费（既商场毛利低时从供应商中收取的费用）按月收1000—3000元不等（在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取，也有可能不收）；一般帐期为到货30—60天；生鲜帐期为到货15天，补损在5%以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格），建议供应商找一能力强的主管与其联系业务。
