星光电脑为您整理了双童吸管老板儿子，还有义乌穷小子,初中辍学卖吸管,利润仅8毫,却狂赚2亿元,凭啥和全球吸管大王这样炼成，下面一起来看楼仲平的个人经历吧。
全球吸管大王这样炼成
民间传说是老百姓口口相传的故事
故事大全我为大家带来一篇全球吸管大王这样炼成：
"以小博大，成就另一种高度"是"双童"企业经营的座右铭，意思就是说吸管虽然很小，却需要用博大的胸怀去把小小吸管做到完美，不去盲目攀比，不去好高骛远，持续专注把"双童"做成百年企业，以成就另一种别样的高度。义乌双童日用品有限公司董事长楼仲平解释道。
白手起家的"吸管大王"
"我从十四岁开始就辍学了，跟着父亲下江西“鸡毛换糖”。后来的十五年间我摸爬滚打了二十多个行业，失败了无数次。从1992年开始，我在义乌小商品市场摆摊经营的时候开始接触到吸管，当时只是从广东福建等地进货到义乌市场销售。"两年后楼仲平基于自身积累的大量吸管客户，遂决定自己生产吸管。于1994年创办了双童吸管厂，一转眼做了二十年，把每根只赚几毫钱的吸管做到了上亿产值，成为全球最大的吸管生产企业。
可想而知，白手起家的楼仲平早年的创业必定经历了许多的磨难，然而，这些磨难却如同沙粒，在岁月的包裹中变成一颗耀眼的珍珠。今天，他被称为"吸管大王"，他的微博有四十多万粉丝，"双童"也从2012年开始代表中国吸管企业主持吸管国际标准的起草制订。
他还颠覆了人们对吸管的看法，把吸管做成了艺术品。各种造型的艺术吸管，载有风车的玩具吸管，帮助小孩吃药的哈哈吸管，以及可供一对情侣一起饮用的爱心吸管，都可以在这里找到。
目前的"双童"在创新方面收获颇丰，拥有5项发明专利，100多个实用新型专利。今年还有2--3项发明专利获批，其拥有的吸管有效专利数量达到了全球吸管专利的三分之二以上。楼仲平说，"把小吸管做大的诀窍就是不断创新，创新的思路就是在普通吸管的基础上进行情趣化、功能化和娱乐化的嫁接，从而给不起眼的小小吸管赋予新的生命"。
1995年他注册了"双童"商标做为自己的品牌，那时候的义乌小商品市场业主还少有品牌意识。楼仲平发现全国各地生产的吸管外包装都有两个儿童的Logo（就是现在双童吸管的商标图案），结果有一天心血来潮拿了一包吸管的包装去义乌工商局打听，工作人员虽然不知这Logo的来历，但却告知他还没有人注册该商标。楼仲平立刻回家取了2000块钱注册了这个商标，两年后的1997年底，楼仲平拿到了国家商标局批复的"双童"商标证，把全国吸管厂都在用的"双童"商标"占为己有"，并在当地报纸上发表商标权严正声明。
之后他又率先做外贸出口，2003年的时候就已经占据全球市场的20％。到2005年，"双童"每天生产吸管产能达到了1亿支。
期间并非没有曲折，在2005年，楼仲平认识到欧美客户虽然订量大，但是把价格压得过低，导致"双童"停留在低端大批量简单生产而怠于创新。于是他开始有意识地将销售从国外市场转移到国内市场。腾出一半以上的生产空间发展国内优质小客户，着力培育了国内高端吸管的消费市场，增加"双童"品牌的边际效应，大量优质的"双童"吸管开始进入到中国各地超市和高端餐饮消费，企业核心竞争力得以有效提升。企业市场的掌控格局完全改变，由原来大客户主导转变为目前小企业主导，并牢牢掌握了行业发展的话语权和主动权。
与电脑的第一次亲密接触
楼仲平从1995年开始接触电脑，那时候有的公司拿着电脑只是为了装个门面，他却一丝不苟地学了这个可能"改变世界"的神奇机器。他从最开始的打字学起，到1997年下半年开始接触互联网，这是他的另一次征程。
"在此之前，互联网对我们这代人，尤其是在义乌这种三、四线城市的我们来说，还很陌生。"楼仲平说当时国外的客户给我们带来一些关于互联网的信息，而且那个时候在国内也已经有了互联网的一些初期应用。他们于是也赶了个时髦，尝试性地花了一万块钱请人做了一个简单的网站，利用互联网寻找国外的客户。"马云在搞中国黄页的时候，我们就开始做企业网站了。"楼仲平笑谈。
也是通过电子商务，他接触到了一位对他影响颇深的人。这位当年70岁的日本商人桑原道昭在网页上看到了"双童"网站，于是连结了这份跨国的忘年交情。在许多商业理念和管理经验上，他都倾囊相授，这对楼仲平之后的经商都有极大的帮助。桑原道昭在2012年过世时，楼仲平连发8条微博追悼这位影响他一生的商界前辈。
企业大层面的决策他做，小细节的落实他也尽心。一次他见到公司在双童天猫旗舰店中的图片不够"高大上"时，楼仲平自己连续一个多月待在摄影棚里，拍出来的照片突出色彩和造型，注重质感，将吸管的多姿多彩呈现得淋漓尽致。楼仲平一再强调"我就是世界上最懂吸管的人，全球最顶尖的吸管专家也一定在双童里面"。
不得不提的是，楼仲平自学了专业的工程制图软件，自己亲自参与图纸的设计，亲自操刀设计了公司的厂房建造，若不是亲眼看到电脑上一张张设计图纸，他的超凡学习能力简直让人难以置信。楼仲平耐心地介绍说："楼底是蓄水池，楼顶是菜园，厂房的墙壁里布满了各种各样的管道。"
此外，他还是微博和微信的达人，迄今为止微博粉丝高达四十多万，发布微博一万四千多条。现在已经形成＠楼仲平、＠双童吸管以及几十个员工微博之间互相链接，经常互相转发的"微博矩阵"效应。他个人微信上频繁推送企业活动和管理经验，还有双童微博的吸管君和公众微信"双童吸管"的吸管妞联手发布信息。凭借多年来对互联网的熟悉，他对新媒体的认识比一般人深刻。
有人会问，你的资产做得那么大了，为什么不像其他电商一样投资另外几个产业？他依然保持着自己谦和的心态："我不会被眼前的虚热给迷惑，这辈子只希望把这根吸管做到完美。"
锲而不舍，金石可镂。正是这样的精神，让他把小吸管做成了另一种高度。
当一个幸福的老板
他是一个既"抠门"又"奢侈"的老板，然而他的幸福指数很高，因为他打造了一个"幸福王国"。
他花了几年的工夫设计，把不到20亩的厂区建成一个绿色环保的循环工厂，成为全国土地利用率最高的企业。他设计了在中国罕见的民营企业内中水处理和雨水收集系统。把工厂建成了名副其实的低碳环保的"花园式工厂"。他把从日本学到的节能降耗理念应用到企业日常运作中，每年可节省200万元水电成本。
双童行政大楼的内部设施是以三星级宾馆的硬件标准建造的，一二层是办公区域，三到八层是员工宿舍。花七千多万建造环保生态厂房，光员工寝室楼建造和装修就花了将近三千万。水龙头、门、床各种生活配置都用一线品牌。室内环境十分干净，水龙头到现在九年了从来没有换过，哪怕是自己家也难保持得这么完好。"这些床我们都是用不锈钢在房间里面焊接起来的，安装好了就搬不出来了，所以我们考虑的是一辈子的使用，我设计的时候就想得很长远了，公司要留住人才，就要让他们过得舒适稳定，这个钱不能省。"楼仲平坚定地说。
公司的楼顶有两层空中花园，分块有序地种了辣椒、西红柿、黄瓜、甘蔗、葡萄等二十多种蔬菜水果。"在国外，这样的屋顶花园早就有了，高效的空间利用，又可以让员工闲暇消遣，利用了资源又改善了环境。而且，屋顶上种的蔬菜无农药，安全放心，自己吃不完还可以给食堂添菜。"楼仲平笑着说。
在双童九楼还有一个叫"九楼阁"的多功能大厅，专门用于举行员工的学习和娱乐活动，旁边还设立小型图书馆，存放各类书籍供员工借阅。楼仲平是一个爱学习的人，他喜欢不断地学习接受新事物。公司还会开展每周一次的学习会，让所有的管理层每周分别做一次学习分享交流。学习会连排座位也有自己的规矩，每次学习会都要求各部门人员交叉分开坐。他说，这样是为了加强部门之间的交流，激发新的想法和创意。
楼下的行政楼门口是几千平方米的公司大花园和员工健身场所，都是楼仲平斥"巨资"建造的。公司门口有一方清澈的荷塘，已有"小荷才露尖尖角"的景象。如果不了解的一定不知道这就是著名的废水收集系统中的中水蓄水池。旁边有一株两百多年的老香樟树，一排柿子树、枇杷树和柚子树，树上都结满了各种果实。楼仲平告诉我们，"这个地方原来都是岩石，为了种树把岩石挖掉了五米多深，然后从外面运来泥土回填，所以树木才会生长得比厂区外旺盛许多。"
细节决定成败。楼仲平对于每个细小的环节的用心，注定会将这个企业推向更好更远的未来。"国外做得好的公司总是几百年地传承下来，我们也会把这根吸管一直做下去。"对于双童的未来，他如二十年前一样充满信心。
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大王全球
义乌穷小子,初中辍学卖吸管,利润仅8毫,却狂赚2亿元,凭啥?
6月17日，神州十二号发射成功，举国欢腾。
第二天就传回了航天员汤洪波在舱内喝水的画面。
原来宇航员在舱内都是用吸管喝水的，又涨知识了。
看到吸管，不由得想起了吸管大王楼仲平。
楼仲平出生在义乌一个赤贫家庭，初中辍学。
为了吃饱饭，他成了走南闯北的卖货郎。
1993年，他开始接触吸管，一干就是半辈子。
楼仲平的双童吸管，拥有世界上三分之二的专利技术，拥有全球最顶尖的吸管技术。
全世界四分之一的吸管是来自双童。
小吸管大买卖，楼仲平是如何做到的呢？
1965年出生的楼仲平，浙江义乌人。家里有6个孩子，他是老四。
到了楼仲平到了上学的年纪，他穿着开裆裤去到学校，被同学嘲笑后，他哭着跑回家，再也不想去学校了。
母亲就把一个围裙裁剪了，给补上开档的地方，这才避免了尴尬。
小时候，楼仲平只有一个念想，就是吃饱肚子。
等他上到初二，做货郎担生意的父亲和哥哥们回家里，楼仲平就哥哥：货郎担好不好，哥哥就说：反正能吃饱饭。
能吃饱饭，成了楼仲平的致命诱惑。
他就和父亲说：我也要去做货郎担。
货郎担，就是一个人挑着担子，走街串巷叫卖“鸡毛、鸭毛、甲龟壳换喽”。
别人会拿鸡毛鸭毛等，换一些糖果或日用品小物件，又叫“鸡毛换糖”。
父亲还是坚持让楼仲平上学，但也同意了让他寒假出去试试。
楼仲平看父亲换了时候，总是多给别人一些东西。
比如小孩子换糖的时候，说好了换两块，父亲总会多给上半块碎糖。
老人出来换的时候，说好了是5个纽扣，父亲也总会给上6个。
楼仲平不解，父亲就告诉他：
父亲还说：
这就是父亲交给楼仲平“出六进四”的生意经。
不禁想到了李嘉诚说过一句话：一个生意能赚9%、10%也可以,我只要百分之八。
让出一部分利润，做到超出别人期望，对方下次更愿意和你做生意。
合作人多了，生意自然不会差。
初中毕业后，楼仲平就正式做起货郎担了。
做货郎担没那么简单。
除了早上4点半就得起床，每天还要挑100到150斤鸡毛，生意好的时候，要挑300到400鸡毛。
这对身高只有一米五多的楼仲平来说，是个不小的挑战。
面对这样的生活，楼仲平却说：
有一次，楼仲平和父亲去菜市场买菜，发现一个人在地上铺着塑料布，上面摆着货郎担子里的东西。
楼仲平就想：生意还可以这样做？
第二天，他就找了一个地方，如法炮制。
一天卖出的货，居然是父亲挑货郎担三天的量。
货郎楼仲平，第一次感受到商业模式创新带来的好处。
楼仲平做货郎担，一干就是15年，前前后后也做了20多个行当，只是没留下什么积蓄。
1988年，楼仲平结婚了，第二年，女儿出生了。
新的身份，让楼仲平有了新的思考。
1991年，26岁的楼仲平，决定回到家乡义乌。
他最初在望江楼市场，卖塑料制品；后来，搬到了篁园市场。
有个客户，要买塑料碗。这个碗是一毛的进价，楼仲平卖一毛一。
这单生意成了，楼仲平仅赚5毛钱。
隔壁商户就问他：“楼仲平，赚5毛钱，你也送货吗？”
“送啊，5毛钱还可以吃一盒盒饭。”楼仲平蹬着三轮车，跑了6公里，赚了一份盒饭。
1993年，楼仲平碰到一个机会。
有个人想卖一台二手吸管生产机器，就找到楼仲平，让他帮忙问问。
当年义乌市场上的货品，大多是从外地进，义乌市场也就是代销市场。
政策也开始鼓励以商转工，贸工联动。
楼仲平跟随了政策，就接手这台机器，开启了“前店后厂”新商业模式。
这一步，生意好到超出楼仲平预期。
创业路上，当你足够努力的时候，机会自然就会不期而遇。
楼仲平生意越做越大，订单越来越多，他就舍弃了门店，专攻生产。
这个时候，楼仲平又发现问题了。
义务生产吸管的厂家大大小小几十家，但是用的商标、包装，甚至连地址都是一样。
大家都在用两个娃娃的商标，也不知道为什么。
楼仲平灵机一动，就去查了商标注册。
他问人家有没有注册，办公人员肯定地说注册了。
不死心的楼仲平，花了300块让人家帮忙查一下。
一查不要紧，真没人注册。这可把楼仲平高兴坏了。
隔天，楼仲平拿着2000块，去抢先注册了，双童成为了义乌第七个商标。
两年以后，商标才下来。楼仲平这才开始登报宣传，商标所有权归他所有，别人不能用了。
那个时候，没有商标意识，市场上依然在用。
楼仲平只能登门游说：反正现在商标是我的，你用也是为我做宣传。早晚也得换。
其他人一想，那还不如赶早换了呢。
商标事情解决了，接下来就是产品竞争。
楼仲平用两招就突出重围，为自己争取到更大的利润空间。
第一，产品进超市。
要想进超市售卖，那需要条形码等各项要求。
索性，楼仲平就做了企业标准，后来又做了行业标准。
楼仲平这一举动，自己得益只是一点，更在无形中助推了行业发展规范。
第二，“抓小放大”的经营策略。
2000年之前，吸管市场同质化严重。为了得到订单，只能压缩利润，形成恶性竞争。
大家都抢着接欧美大订单，因为一单就够干三四个月。
这样的订单，虽然省心，但是自己没有主动权，都是对方说了算，利润被压到最低。
楼仲平又“算计”上了，一个大订单，相当于10个小订单，那我为啥不去找10个更容易搞搞定的小订单呢。
不完全依赖外贸，让双童完美躲过了2008年全球金融风暴。
月圆则亏，水满则溢。
最开始七八年，楼仲平发展太顺利了，一切都踩在了时代脉搏上。
到了2000年，楼仲平告别小车间，搬到了一个2000平米的大厂。
看着空旷的车间，楼仲平热情也被点燃，想着大干一场。
他引进机器设备，开始做纸杯、保鲜膜、刀叉汤匙等，辉煌的成就就好像近在眼前。
到了2002年，楼仲平父亲诊断出肝癌晚期。之前一直是父亲负责财务工作，给了楼仲平稳定的大后方。
这个时候，家里人开始责怪他，加之新产品经营不达预期，楼仲平情绪很差 ，光手机都摔了好几个。
父亲从确诊到离开，前后仅70天。
春节前父亲离开，春节后，楼仲平因急性心肌炎住院。
一住就是9个月，这九个月，给了楼仲平思考和沉淀的时间。
生产品类增加，让大家忙得团团转，可是效果并不明显。
纵观日本企业，很多都是专注，是匠人精神。
住院期间，楼仲平果断给企业瘦身，变卖设备，专注吸管。
出院后，他看到企业和员工都焕发新生。
他明白了： 企业并不是非我不可，授权更能放大员工价值。
2005年，房地产机会满天飞，别人劝说楼仲平进军房地产，但被他婉拒了。
他说：
2008年，互联网迅猛发展。楼仲平想为跟随他多年的员工创造更多机会，就投资了淘金网。
前后两年半时间，亏损1500万，最终还是卖给了马？云。
这件事也让楼仲平明白， “不是你想做就可以的，不是你情怀所愿就能做好。”
楼仲平专注吸管近30年，靠得就是专注。
走过弯路，让楼仲平愈发相信专注的力量。
而今，楼仲平却把“专注”二字从企业精神中拿去，改为了“致力成长，协同共生”。
这其实是从匠人到思考者的一个大跨越。
现在，楼仲平并不喜欢被人称“吸管大王”。
身份转变之后，楼仲平笑称：“我这十多年基本不下车间，我现在已经不知道吸管是怎么生产的了。”
楼仲平的工作中心，开始放到看书、思考、带团队。
在他的电脑中，有这样一句话：
管理上少画饼、少抒情，理解员工是有血有肉的“人”，而非单纯劳动力。
近些年，双童和很多制作企业一样，陷入着业绩下滑的困境。
极致的背后是极限，制造业的红利期已经结束。
但楼仲平并不担心，因为 双童一直站在了行业技术的顶端。
楼仲平不再投资设备的厂房，因为年轻人更值得投资。
改革后，双童管理者以90后为主，45岁以上的人，退居二线，或做技术指导。
企业正在实践着楼仲平的思考。
尽管楼仲平并没有出现在富豪排行榜上，年产值2个亿的企业一抓一大把。
但是能把利润仅8毫的吸管，卖到2亿，卖到全球第一，不值得学习、敬佩吗？
楼仲平就是把这毫厘之间的小生意做出了花。
在现在看来，楼仲平出六进四和匠人精神，依然值得学习。
对于楼仲平的故事，你怎么看？
参考资料：
《图鉴中国：楼仲平揭秘义乌人如何鸡毛飞上天》
江苏卫视《美好时代》
宁夏卫视《波士堂》
澎湃新闻
楼仲平妻子是谁
楼仲平妻子是乔慧芬，40年前，极端贫穷下生存欲望的驱使，楼仲平到江西挑货郎担。其后，他凭借经验积累和梦想的追寻，终于在 25 年前创办「双童吸管」，并将 1 根利润只有 0.0008 元的吸管，做到全球 90% 的市场份额，拥有全球 2/3 吸管专利。成名后，楼仲平对权力并没有过多的留恋，他希望外界把自己看成一个儒商，而不是一个土豪，楼仲平不愿顶着「吸管大王」的头衔四处招摇。
如今，楼仲平逐渐意识到知识对于企业管理的重要性，仅靠经验和梦想已经不足以解决巨变时代下不断涌现的新问题。促使他脱离原来圈子，努力向知识界和学术界靠拢，从而看到感觉之外的原理、机理和逻辑，让这根世界上最难做的吸管得以有尊严的生存和发展！1979 年，楼仲平 14 岁，家中排行老四的他辍学了，跟着父亲和哥哥到江西，挑着百余斤的货担走街串巷。也是从那年开始，义乌的货郎担逐渐消失，楼仲平成了「末代货郎」。
此后，他辗转了大半个中国，倒卖过香烟、服装、牙刷，做过长途贩运的「包子军」，换了近二十个行当。楼仲平形容那时为生存奔波的自己就像老鼠一样满地窜。
1991 年，结婚生子的楼仲平从长春回到义乌。彼时义乌篁园路上的中国小商品城建成招商，楼仲平拿了一个日用百货摊位，代销塑料制品，其中就包括吸管。虽然每根吸管的净利润只有 0.0008 元，但楼仲平一年净赚二十万元，导致周边几百个商户纷纷效仿。
1993 年，义乌一家加工吸管的老板决定改行做假发，于是楼仲平花了五万块钱从他手里购买了二手设备，同时要求对方必须将他们教会。此后，楼仲平与妻子俩人租了两间民房办起了吸管厂。妻子主管生产，父亲帮忙管账，楼仲平负责销售，举家上阵的家族生意，是义乌市场发轫之初几乎所有企业的雏形。
楼仲平的个人经历
楼仲平，14岁辍学，随父“鸡毛换糖”走南闯北，从货郎担开始了自己的创业生涯。创业初期，也是年青时的喧嚣与躁动，让他一山望过一山高，先后收过农药瓶、鸡毛、卖牙刷、搞养殖……期间干过二十多个行当，一事无成。三十而立后，他静心沉思，不能一错再错，开始珍惜手上拥有！抵制各种诱惑，扛起所有压力，专注于一根毫不起眼的小商品——吸管。产品虽小，但在他近二十年的坚持与专注下，将一根吸管打造成全球吸管第一品牌的吸管王国。据2012年统计，他的双童吸管日产吸管近20吨，坚持走创新的道路，硬是让他把每根售价8厘钱的吸管，做出了上亿元人民币的产值，成为名副其实的世界隐形冠军。用楼仲平的话说：“创业选择就像是投娘胎，你既然选择了，就要把它做到极致、做到精深、做到百年老店”。世界上没有夕阳产业，只有夕阳企业。正是秉着“以小博大”的创业精神，让他在仅有的18亩土地上做足了文章，设计建设出义乌生态工厂、绿色环保、节能减排第一企业，创造了“聚沙成塔”的财富传奇，成为吸管行业的领头军。 楼仲平“以小博大”构筑自己的吸管王国
楼仲平家中有6个兄弟姐妹，他从15岁开始就跟随同乡走南闯北，用拨浪鼓和货郎担作为谋生的手段。那个时候用货郎担做生意楼仲平虽然没有赚到很多钱。但是却让他明白了一个影响他一生的商业理念，那就是不以利小而不为。这种理念的也在以后伴随着楼仲平完成了聚沙成塔式的财富积累传奇。可以说在上世纪70年代末80年代处的义乌货郎担本身就是许多农民在农闲时光的一种副业。在那个时候楼仲平除了用货郎担讨生活，还尝试了许多行业，但是没有一种可以改变他的命运。到了1991年楼仲平决定结束长期的货郎担的漂泊生活，在义乌市场周边摆起了地摊，并慢慢租摊位进入市场经营。由于进入市场经营，他分到了篁园市场的一个百货摊位，通过摊位经营，楼仲平两三年时间就成为5，6经营户中的佼佼者。 “因为小时候吃过苦，所以我这人做事很踏实，也特别倔。10多年前我有机会能做生意，就选中了做吸管。因为那时候做吸管的人不多，而且小商品薄利多销，做好了照样能赚钱。做生意最忌好高骛远。”
那个时候第四代市场——篁园市场投入使用，楼仲平当时就看到一个商机，觉得卖塑料制品，摆的样品越多，门类越全，品种越多，就越能够吸引客户，就能签订更大的订单，所以那个时候，在第四代市场还没有开业之前，他就花了46000块钱买了一个摊位，位于日用百货和五金交界的地方，大通道的第一个摊位。正当楼仲平在市场上的生意如日中天的时候，许多摊位上的经营户都跟着他做，他卖什么商品，人家也跟着卖什么。楼仲平认为这种同质化竞争背后隐藏着很大的危机。必须要走出自己独特的路子才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。一个偶然的机会让他聚焦于一根毫不起眼的吸管。那时候很简单，两夫妻，叫自己家人帮帮手，再叫几个职工，就这样两台机器开张了。
开始办厂楼仲平才明白，办厂远没有自己想象的那么简单，首先遇到的就是产品销路问题。在决定办厂的时候是冲着一个嘉兴的客户说，他有个美国的单子每天需要的产品就是一个6吨的货车。结果是一个礼拜才能要一个货车的货。这样以来，就只能自己找新的销售渠道，那个时候企业的发展观念很原始基本没有品牌意识，在资金上也是运用企业自身的积累进行扩大再生长。
所以在那个阶段，楼仲平几乎每年都要增加两三台生产吸管的设备，企业的稳步增长得到发展，伴随着企业规模也越来越大，他的吸管厂把全村一半的民房都租下来作为厂房。看到他的吸管生意做的不错，许多义乌商人都跟着他办起了吸管厂，全市的吸管厂从原来的三四家一下子扩展到三四十家。竞争也日趋白热化，再加上1997年的亚洲金融风暴，原材料的大幅上涨。
这个时候义乌包括全国的吸管厂家都出现了难以为继的境地。这个时候楼仲平开始思索，要不要退这个行业，老婆也开始劝尽早退出寻找新的行业。但是楼仲平最后认为吸管是一种典型的消耗型的一次性产品，随着全球经济的发展市场需求量会越来越大的。只要度过眼前的难关，一定会有一个不错的前景。这种认识确立后，他不但没有收缩战线，反而乘机收购了一些面临倒闭的吸管企业。从而在规模上进一步迅速壮大起来。企业壮大后楼仲平认为不能再象以前那样只懂得简单的扩大再生产，必须要提高企业的品牌价值和企业自身的创新能力。
1995年，细心的他发现所有市场上卖的吸管包装上都印有一男一女两个儿童的头像，没有这种标志的吸管就卖不出去。他马上到工商局去查询，结果没有人注册过这个商标，他立即揣着2000块钱，赶到工商局办理商标注册手续。商标的注册极大的推动了楼仲平和他的双童吸管走上品牌之路，这也让他顿悟：品牌在激烈的市场竞争中的优势。 楼仲平虽然文化程度不高，但是他是一个好学的企业家。从硬件到软件，从学习最新发展起来的互联网到先后来多次学习日本企业，建设生态工厂，雨水收集系统、中水回用系统、地热空调、包括厂区的一草一木等一些列规划，都是他亲自画图设计。学习中他学会了企业管理，学会了如何用人，学会了凝聚人心，使一个企业成为一个众志成城的大家庭。
97年、98年、99年这三年，是楼仲平在浙大分校进修的三年。这个进修跟以前的纯粹学习是不一样的，因为到97年的时候，在企业经营当中，他的企业已经有一定的规模，所遇到的问题，挫折，已经很多了，处于一种十字路口，当时的话，对自己的企业怎么走，怎么办，是非常困惑的。在这三年的学习当中，学到了他这一生中没有学到的很多东西，知道了什么叫企业？什么叫管理？什么叫品牌？什么叫观念？什么叫思维？所以那个是活学活用，一边在学的时候，一边就应用到企业经营中，有效的将理论与实践结合起来。
“我上网很早的，网络在中国还是新生事物的时候，我就把吸管放到网上卖了，我用吸管把世界都‘吸’进来了。”楼仲平说起此事，得益于互联网的发展。靠着网络，他的吸管一下子推销到了全世界，目前，公司通过电子商务成交的业务占据了公司总业务的一半以上。
2000年——享受互联网的免费大餐
早在2000年，我就把小小的吸管放到网上去卖，除了各种搜索引擎外，还利用电子商务网站会员的身份，向全世界推销小小的吸管。
那个时候，国内还流行于网络的免费午餐，通过网上的免费推广，我们也接到了一些订单，尝到了一些甜头，为公司进入全面网络化操作奠定了一个良好的基础。
2002年——电子商务是我们公司的第一要务
02年开始，我们就把电子商务作为第一要务去操作。从一家传统行业的小企业成长为产值上亿元的大企业，电子商务对我们的推动非常大，主要是以下几个方面的巨大转机：
第一、经营思路上的变化。以前，所谓的做生意是面对面、人与人、物与货币之间的交易，不存在“虚拟”的概念。
第二、运作行为，也就是操作模式上的改变。以前是电话、传真的时代，现在是电脑、网络的时代。网络模式的便捷性、广泛性、影响性都是传统模式所不可比拟的。从传统模式转化为虚拟的经营运作，只要你守住电脑、守住网络，不再需要人见人、人见物、人见钞票，一切都不见，照样可以做生意。
第三、在生产、财务和企业的管理方面。企业对电子商务的运用，降低了经营成本，提高了工作效率。我们公司的局域网覆盖了每一个车间和班组，文件的上传下达可以无纸化传输；订单可以直接下到终端的车间里。
2003、04年——利用网络主打海外市场
现在可以说，任何一个网络都能搜索到我们，我们的业务员从来不出去跑业务，都是客户主动跟我们联系，目前公司的业务中有80%来自于网络。而这一切成果的取得都得益于两个字——先机。守着一个商铺，不如守着一台电脑。商场、店铺再好，也不如网络大市场好。
孤身下海捞到钱的进来哇..
：“什么样的生意最赚钱？”
毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。
我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。
这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。
快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。
“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。
“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。
如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。
那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。
台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。
但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。
施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。
(二)
但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。
何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。
为什么会出现这种情况？
显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：
零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！
——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。
乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。
同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。”
库存一多，资金周转就会减慢。
库存再多，资金周转就是做梦。
(三)
我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”
今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？
一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。
7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。”
周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。
速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。
宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？
众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。
但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。
而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。
战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：
①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；
②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；
③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；
④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。
这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。
仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。
