代工企业自主转型很多人对这个问题比较感兴趣，下面让我们一起来看富士康转型之路是怎么样的，希望可以帮助到你。
富士康转型之路是怎么样的？
最近，富士康科技集团(以下简称“富士康”)有些繁忙：牵手百度前首席科学家、人工智能领域知名专家吴恩达；公司董事会通过子公司富士康工业互联网股份有限公司首次公开发行人民币普通股股票并申请在上海证券交易所上市提案。
2018年是富士康在深圳的三十而立之年。时钟回到1988年，富士康在中国大陆的第一个生产基地———深圳海洋精密电脑接插件厂在深圳市宝安区西乡成立。此后，富士康与深圳就有了交集。而在2016年，富士康收购了夏普。如今，夏普宣布将参与建设深圳市2017年度重大项目———富士康鹭湖全球未来显示技术及创新应用研发中心，“在深圳做国内第一个8K内容产业基地”。
从代工到做自主品牌，全球最大的电子产业“代工”企业———富士康的转型之路走得怎样？富士康两名高管日前接受南都记者专访，对富士康未来的转型方向进行详尽的解析。
路径
收购夏普做起品牌
“收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”
近日，南都记者来到富士康深圳龙华科技园区A区大门旁，看到一栋老旧厂房正在改造，这里就是夏普全球智能家电产品研发设计中心。
2016年8月12日，鸿海向夏普出资3888亿日元（约合38亿美元）获得其66%股权，夏普成为富士康旗下企业。彼时，夏普处于长期亏损中。不过，夏普作为全球第一家拥有第10代液晶面板生产线企业，在上游的面板技术与资源、品牌等方面有一定优势。
2016年12月，曾经在广告行业耕耘多年的袁学智成为富士康历史上首位首席行销长（CMO），这也向外界传达出富士康开始注重品牌营销的信号。
谈起自己加入富士康的缘由，袁学智告诉南都记者，“过去的富士康就是做OEM和ODM，没有什么ToC的生意，就不需要做Markting（市场营销）的人。去年我们才开始有自己的品牌，这也是郭先生（郭台铭）很久以来想做的事情。有品牌了，有市场需求了，才会有Markting（市场营销）。”
在袁学智看来，做消费品和做代工是完全不一样的，富士康以前是做代工，现在有了自己的夏普品牌，就要做销售和服务。虽然做品牌、做ToC的生意风险相对高，投入也大，但是做好的话，带来的影响力、商业上的形象力也很大。
对于富士康的转型，中国电子商会副秘书长陆刃波告诉南都记者，富士康做B2C转型，打通产业链，这是一个很明智的选择，是否能够成功还有待观察。
在家电行业分析师梁振鹏看来，“当今，在消费电子市场，想打造一个家喻户晓的品牌，难度非常大，可能上百亿元砸下去消费者也听不到响声。收购夏普，把富士康的自主品牌业务打响，这是一个捷径。”
富士康副总裁陈振国在接受包括南都在内的两家媒体专访时坦言，夏普加入富士康之后，可以把富士康的全产业链打通。富士康在过去的整个生产过程中，在生产技术以及生产平台上，做了工业互联网，但是，现在有了夏普这个品牌以后，富士康打造的是智能家庭里产品的销售、设计、生产、服务产业链的工业互联网平台。
企业转型升级的企业转型升级“七大方略”
当前，因为各种国内国外因素的制约，中国民营经济体遭遇出口形势的急速恶化，步入前所未有的瓶颈期，但是，一个全面反思产业模式的气氛正在生死一线之间挣扎的民营企业中形成，压力下追求产业升级转型成为众多民营企业家们殊途同归的选择。同时在危机中暴露的问题和失败的“切肤之痛”，使越来越多的企业和企业家深刻认识到强化企业管理的紧迫性和重要性。
中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为：
1.民企发展先天不足,基础差，底子薄;
2.市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;
3.缺乏核心战略与发展规划;
4.企业产业集中度不高及及政府政策短板;
5.企业科技含量低，产品链短,附加值低;
6.人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。
7.产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重;
8.融资困难、信用不足,忽视现金流
十一、五期末国际金融海啸来袭!经济的急速下滑，市场激烈震荡。是故，国家定格十二、五为社会转型期，我国经济宏观调控迫在眉睫!金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。中国民企要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略；应对危机、和协发展是积极应对，转型升级是根本！清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，中国民企要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质转型、管理转型和产业化战略转型。
民企产业化战略转型首先要树立战略转型意识，突破观念障碍：一、当前和长远的关；二、风险和机遇的关系；三、技创新术和管理的关系；四、内功与外援的关系；五、共赢与多赢的关系。而后要把握产业化战略转型的核心，民企战略转型的核心是：
一、从“朝阳产业”向“战略产业”整合调整发展转型；
朝阳产业可以认为是新兴产业，具有强大生命力的，是技术的突破创新带动企业的产业，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业。但是风险性依然存在，如果技术周期预计错误，就会误入技术陷阱，使投资血本无归，而战略产业则是通过政府支持能够获得内生竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性。
如果我们说某一个产业是战略产业，也就是说，该产业不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家整体利益出发，有条件要上，没有条件创造条件也要上的少数产业（空中客车是典型范例）。这类企业的存亡，不仅关系到利润，而且关系到国家的安危，关系到国家在世界经济政治乃至军事事务中的战略行动能力。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，国家不能放任本国战略产业企业在全球竞争中，自生自灭。国家对战略产业有保护扶持的责任，决不会任其在国际竞争中被劣汰。
二、从“多元化经营”向“归核化经营”转型；
历史条件今非昔比企业战略宜“归核”中国企业多元化有它历史的合理性，历史的合理性必然也意味着历史的局限性。中国企业的生存环境正在发生本质变化。整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时如此迅速而且深入地融入国际经济，给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。换句话说，我们越来越多地必须接受国际的游戏规则。
当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三成力气就可能获得成功，当竞争越来越激烈的时候，企业把所有的力气都用在一点上也可能只是获得了生存的空间。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐地提高专业化经营的程度，走向归核的道路。在新的生存环境下，以退为进，首先做强，是进一步做大的必经之路。
三、从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型；
与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难于扩张过莫相匹配，抵抗风险能力差，一遇到“风吹草动”，企业就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好企业基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。
中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足100年。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。企业的可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。可持续发展要求的是企业发展的可持续性，它不仅要求企业发展，同时要求企业末期的发展。因此要求企业具有一种促进可持续性发展的机制，但要综合考虑各种管理要素和外部环境的综合协调。只有这样才可能从总体上把握企业的可持续性发展。
四、从“低成本战略”向“差异化战略”转型。
根据市场供求状况和发展趋势分析，商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素，所以，采取差异化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本，则差异化就会带来更高的效益。
目前我国经济面临着结构调整和产业升级的巨大挑战，同时卖方市场向买方市场的转换，内需不足的问题成为摆在人们面前的一道难题，产品的结构性过剩：低技术含量、低附加值的产品供给过剩和高技术含量、高附加值的产品供给不足同时并存。在一些耐用消费品领域价格战此起彼伏.要摆脱困境，走出价格战的怪圈，使企业竞争在更高的层次上进行并获得竞争优势，必须不失时机地实施新的战略──产品差异化战略，为此应采取相应的策略。
五、从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型；
中小企业之间联合兼并，强化产业集中度,兼并和收购是企业联合的雏形，通过兼并和收购，企业可以扩充技术力量和生产能力，实现低成本扩张，达到规模经济，从而降低成本，扩大品牌的辐射能力。要把彼此在空间上接近，经济活动高度密集，生产工艺相近、或产品相关，或具有厂房、设备、土地等资产优势的中小企业进行兼并，组建企业集团，使企业由小变大，由弱变强。这样便促进了中小企业间的分工协作，资源与信息的互补，从而使单个企业节约了资源，并获得规模经济效应等优势。通过联合重组，发展循环经济、持续创新、节能降耗，以强大的国内企业来抵挡外资的渗透和对国内市场、资源的控制，保证产业安全。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，提高集中度，第一是实现规模化生产、发挥经济规模效益、合理配置资源的需要；第二是有利于产业提高自主创新能力、开发技术和市场，适应全球化的要求，提高国内外两个市场的竞争能力、不断发展壮大；第三，提高集中度是保持产业持续健康发展，促进产业由大到强的转变，使之成为具有国际竞争能力的现代化工业的保障。例如，我国水泥企业数量众多，不仅是集中度低下的原因，更重要的还在于它是过度竞争、无序竞争的根源。
六、从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型；
梯度转移战略是一种区域非均衡发展战略。例如，我国纺织业发展本身存在区域不均衡现象，而国际间纺织业竞争优势也在动态调整中，这为浙江纺织业统筹实施国内产业转移和“走出去”战略创造了条件。
七、从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型”
此次被全球经济危机洗牌出局的企业，除了“重外轻内”经济模式显著外，还有一个很重要的共同点，即这些实体经济更多为OEM企业。在珠三角和长三角做代工的出口企业，都是依靠赚取微薄的加工费维持生计。全球经济危机最先摧毁的必将是这类代工企业。因为这类企业没有自己的研发，没有自己的品牌，没有自己的渠道，这些东西都掌握在供货商或者需求方那里。在经济环境、贸易环境波动的时候，它们是非常脆弱的。而其出路就在于，从最简单的OEM方式逐渐变成ODM，企业具有自主的设计能力再加工，以提高市场竞争力和产品附加值。另外就是做ODM的企业要向做OBM的企业进行转变，一步一步一个脚印的练好内功。对于没有品牌的做OEM或ODM企业，通过前期的企业运作帮助积累了资本、管理经验、人才、技术和资源，这是应该创立属于自己的品牌。
在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向OBM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。
金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。
针对中国的民营企业，如何进行战略转型是面临的重要问题。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：
1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。
2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。
3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。
请列举一些OEM转型的例子
迪比特:OEM转型之惑(上)---台湾大霸电子
销售与市场
迪比特的闪电遁形，无疑是给“既是天堂，也是地狱”的手机行业投入的一颗重磅炸弹。从要做“全国第一，亚洲第一，世界第一”的万丈豪情到如今的风雨飘摇，迪比特只经历了两年多的时间，可谓其兴也勃，其衰也忽。拥有最充分想像力的专家，也会对如此神速的胜败易位瞠目结舌。
【正文】
〔释疑篇〕双手互搏的困境
中国手机市场跌宕起伏的景观，让关注自有品牌的人士扼腕叹惜。
中国目前已经成为世界的制造大国，要想在价值链上获得更有利的位置，必然要走向品牌化的道路，从而获得更好的议价地位和持久的竞争力。分析大霸电子这样一个典型个案，能对那些正行进在或者将要走上这条道路的中国企业有所裨益。
品牌知名度与品牌美誉度的博弈
基于给摩托罗拉和西门子等企业多年的代工积累，台湾大霸电子（迪比特的母公司）具备相当的自主研发能力——曾同时给摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子等十多个品牌做过设计、制造，每年要设计制造出60～80余款新品；技术上，迪比特5000名研发工程师遍布台湾、上海和伦敦；在制造上，迪彼特也具备良好的成本控制能力。与“一穷二白”的家电制造商相比较，大霸电子更有实力成为中国手机市场自有品牌的一哥。
迪比特公司1993年来到上海，2001年决定创建自有品牌。创立之初为了迅速扩大知名度，迪比特采取了广告轰炸和请明星做代言人。仅在2003年的下半年，迪比特在包括终端建设的硬体部分投入就有2亿元；2003年11月，迪比特请出当时被称为“百变天后”的郑秀文为其产品代言。在中国手机市场的快速增长和黑白屏手机向彩屏手机转变的背景下，强势的广告拉动，加之迪比特手机较大的价格优势，使得其迅速窜红——迪比特走好了品牌知名度建设的第一步。
问题也随之而来：前期的低价策略，使得迪比特在消费者心目中留下了低价和低端品牌的形象，也过度透支了迪比特在成本控制上的优势，难以支撑后期品牌建设的大量投入。在取得极大知名度的情况下，企业应当同时做好品牌美誉度建设的工作，使得企业的品牌能够获得长期的消费者效应。然而，迪比特后期的品牌建设工作却没有相应跟上。手机质量的瑕疵、售后服务的欠缺，使得迪比特饱受诟病。国内外品牌在渠道和价格等方面补缺后的强力反攻，使得迪比特在消费者心理层面逐渐失去了既有的分量。巨大的品牌知名度未能实现向品牌美誉度的成功转移，是迪比特自有品牌建设的最大失误。
单品牌与多品牌的博弈
2004年，迪比特先是启用新的LOG0，随后又宣布：迪比特将采用双品牌策略。通过大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)这两个子品牌进行市场细分。“大迪比特”系列囊括中低端的手机产品，而高端的多媒体手机则被包含在“小迪比特”系列之中。迪比特希望利用双品牌来区分其产品的科技含量，实现对不同消费群体全面覆盖的多品牌策略。
手机企业内例行的做法是：以单一品牌带系列型号或者子品牌的方式，鲜有采用多品牌策略的。TCL在手机市场上也采用了多品牌的策略，但路子走得很不顺利。迪比特的双品牌策略存在以下四个问题：第一，迪比特这个品牌还不具备强大的影响力，在需要继续投入的情况下，实施双品牌策略，无疑将分散品牌建设的力量；第二，由于低价切入市场，消费者更多地是把迪比特纳入较低的品牌层级。迪比特所采用的大迪比特(DBTEL)和小迪比特(Dbtel International)两个品牌，从名称的角度来看，二者之间并不能形成良好的区隔，大迪比特的低端印象会天然地覆盖到小迪比特的身上，从而使得小迪比特具有低端品牌背书，难以进入高端市场；第三，迪比特作为公司的名称，用来作为品牌名称，被锁定在低端，显然不利于建立良好的公司品牌形象，尤其是具有高科技和时尚色彩的手机行业；第四，迪比特的双品牌策略，是从产品的角度出发而非从消费者的角度出发来规划的，在产品快速变化的情况下，品牌外延不足以包容产品线，也难以赋予其不同的品牌个性。
双品牌策略，使迪比特的品牌建设之路雪上加霜。
品牌战术与品牌战略的博弈
在品牌建设前期，迪比特的品牌战术，如巨量的广告投入和请明星作为形象代言人，无疑是成功的。可随后迪比特并没有长远性的品牌战略规划。品牌知名度的建立，依靠几次优异的品牌战术就能获得成功，而品牌美誉度的建立，则需要企业在品牌战略上的明晰，对消费者深入理解，对品牌个性的深刻把握，以及在品牌建设上的持续性投入和坚持。在遇到困境后，迪比特在品牌建设投入上的大幅下滑，愈加显示出迪比特在品牌建设战略安排上的欠缺。
“缺少长期做品牌的理念，只是抱着投机的心态，不急功近利才怪呢。”迪比特的内部人士对迪比特的品牌化道路有如此的反思。品牌战略上的欠缺和失误，使得迪比特的自有品牌之梦，在刚刚迈出步伐的时候，又停了下来。
品牌建设与经营系统的博弈
品牌价值是企业长期投入的成果，品牌是消费者心目中的一种影像，这种影像是由消费者与企业长期接触的各个关键瞬间积累起来的。从这个角度说，我们可以把品牌视为企业的前端，而把企业的整个经营系统视为后端。品牌这个前端，无疑需要后端的强大支撑。
反观迪比特的经营系统，其变动之快以及内部管理的混乱，让人吃惊。2001年，大霸电子曾力邀中邮普泰公司出任其产品大陆总代理，后来因为各种原因，迪比特花费3亿元收回了销售权；之003年，迪比特在全国180个城市设立办事处，销售人员一度高达6000人，由于人员庞杂，素质参差，造成管理混乱，不得不实行“大区买断”模式；2004年，迪比特干脆策动直供渠道变革，在自有品牌手机的冬天里，这个举动未能获得成效；2005年，迪比特打算把产品销售、品牌管理、研发设计和产品生产划出三块，成为各自独立的中心，然而，这个设想直到今天也没有能成为现实。
在渠道上的剧烈变动，使得经销商无所适从，反映出了迪比特病急乱投医的投机性心态。再往深层推演，则发现迪比特内部长久以来不能形成合力，内地人和台湾人进行派系斗争，在管理上采用集权方式。老板经常插手下面的具体事务，分公司未能得到充分授权，业务流程冗长，由此导致整体经营系统面对快速变化的手机市场缺乏应有的活力。经营系统上的种种问题，必然会波及到市场运作和品牌建设上。
最后，母公司的战略波动和资金短路，成为压垮迪比特的最后一根稻草，迪比特在自有品牌建设的航道上终至搁浅。
没有返程票的航班
“发放3G牌照之后，迪比特将重返内地”，迪比特CEO叶德诚表示，迪比特未来会重新回到中国市场，重点将是3G手机。不管迪比特在3G上有多深厚的积累，对于其前期的经营失败的反思有多么深刻，它重返手机市场的最大障碍不是来自于其实力是否足够，而在于其品牌形象的坍塌。
迪比特走得太过匆忙，留下了一个烂摊子，也留下了一个不负责任的品牌形象。如果迪比特真的回来，基于迪比特原来的表现，不知道有多少的消费者还敢去购买迪比特的产品？迪比特的匆忙撤退，又一次充分暴露出其品牌战略的缺位。
迪比特:OEM转型之惑(中)--危险的蝶变
研究篇〕危险的蝶变
品牌化就像化蛹为蝶，人人惊羡结局的美丽，但蜕化过程中的漫长、痛苦甚至意外的死亡风险往往被有意无意地看淡。
迪比特失败了，败在刚刚成为蝴蝶的时刻。蝴蝶比蛹仅仅是多出一对美丽的翅膀吗？生物学告诉我们，蛹的生活，只需要关注温度和食物，而蝴蝶的生存，晴雨、气流、温度、食物、天敌都是需要考虑的因素。多了一对翅膀，意味着从一个简单生命系统向复杂生命系统的挺进。品牌化的原理，大体如是。
代工的功底与品牌化的进阶
代工是按照品牌拥有者的要求设计或生产产品，最低层次是OEM(original equipment manufacture)。在OEM层次的代工中，产品的设计、标准、技术都是由委托企业提供的，甚至设备也由委托方提供。承接OEM类型代工的企业，除了赚取加工费外，还低成本地学习了生产工艺和管理技术。代工的第二个层次是ODM(original design manufacture)，这时代工企业除了完成加工外，还承接设计和组装工作，这就在一定范围内培育了产品发展和创新的能力。
代工企业要建立自己的品牌，有一个循序渐进的过程。首先要经过低层次的OEM阶段，再经过中间层次的ODM阶段，最后才能进入创立自主品牌的OBH(own brand manufacture)阶段。如果一个还是处在OBM阶段的代工企业，希望一步走入OBM———这种早产式的婴儿。并非不可以长大成人，但肯定比足月婴儿的成长要经历更多的风险与波折。宏碁电脑的创始人施振荣在总结宏碁品牌成功的经验时说过，自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢。
从代工演进的过程看，少数优秀的代工企业包括迪比特手机的母公司，完成了OEM、ODM的历程，似乎见到了品牌化的进阶之路。但是否能成功，制约条件还很多。
代工与品牌化的发展模式差异
在传统的企业经营中，研发、制造和营销是三个不可分离的活动，也是企业必须具备的三项本领。但随着经济全球化的发展带来的分工体系的变化，现代企业经营可以让研发、制造和营销三项基本活动从企业内部分离。正是这一经营模式的变化，使代工式制造得以产生，具有低制造成本的国家或地区在新的分工体系中获得了代工的机会。
宏碁的开创者施振荣提出了著名的“微笑曲线”假说，以坐标的X轴表示研发、制造、营销，Y轴表示附加价值，企业的经营活动越靠近研发和营销两端，曲线向上伸展，产品附加价值提升越多。“微笑曲线”假说旨在说明企业只有通过创新和品牌、服务等要素才能获得最大的经营收益。“微笑曲线”背后的经营逻辑是：从事研发、制造和营销活动的企业具有不同的能力要素和发展模式。代工企业在品牌化之前，应该评估企业是否符合品牌化发展模式的素质要求。
具体来说，代工企业在继续代工还是寻求品牌化战略决策时，要认识和评估以下问题：
●分工体系的约束。企业从事何种经营活动，受制于全球经济一体化背景下分工体系的约束，例如品牌化最可能发生在曾经作为制造中心、资本中心、然后发展为品牌中心的发达国家或地区。制造中心将从这些发达国家或地区转移到劳动力价格低廉的发展中国家或地区。
●战略成功的关键因素。不同的经营活动，影响其战略成功的关键因素是不一样的。在代工企业的经营中，成功的关键因素是成本、质量、规模以及投资设厂等能力。在研发活动中，影响成功的关键因素是发展核心技术和提高创新速度等能力。但在品牌化上，影响企业战略成功的关键因素除了研究设计能力外，还包括营销体系，消费者沟通能力、服务能力、市场反应速度与实施能力（如进攻与防御能力、渠道控制力等）、品牌价值创造及其差异化能力、定位的恰当性（营销组合与企业能力、消费者行为和态度的匹配及其方式）。目前在手机等多数代工行业，研究和开发能力仍只是国际品牌所拥有的核心优势。在产品设计上，某些代工企业和本土品牌已经具备了基本能力。在品牌化时，代工企业往往并不具有完备的营销系统和运行经验。如果有，也只是某个方面的营销优势，而不是支撑战略实施的系统优势。因此，代工企业在品牌化中如何打造关键战略优势，是至关重要的任务。
●成功的环境因素。从事不同的经营活动，对环境的要求也有差异。对于研发活动而言，国家或地区的经济发展实力既是企业经营的水平体现之一，又反过来成为支持企业研发的重要环境。对于从事代工的企业，在环境上需要国家或地区具备基本的基础设施，比如交通、通讯、生活条件等，此外还要有大量低廉的劳动力供应等。从事营销活动，品牌化的成功需要适应目标市场国家的市场特点和文化环境。例如，在中国、印度等新兴市场国家开展品牌化，可能比在美国、欧洲等成熟市场相对要更容易。但另一方面，某些新兴市场如中国对来自国外的品牌具有心理上的崇拜效应，对于本土品牌则评价和偏好度较低——即所谓的品牌来源地效应对本土品牌的接受可能产生负面影响。
●与品牌化的关联。一个具有代工优势的企业，在寻求品牌化时其代工的优势可以转化到品牌上吗？从发展模式上看，代工和品牌的优势关联度较低。代工做得很成功，但转向品牌化经营时并不具有必然的成功延递性。因此，代工企业即使捱到了品牌化的进阶之时，也必须建立有效的营销系统、营销战略以及足够的实施能力，这样才能顺利地推进品牌化。
由是观之，迪比特是代工企业的佼佼者，选择品牌化的时机也有一定的合理性，回顾其营销系统的表现，其失败不是代工企业品牌化的道路之错，而主要是企业在品牌化过程中的模式转换没有到位的原因所致。
迪比特:OEM转型之惑(下)---误区规避与自身修炼
品牌化不是“造牌”
品牌化并不是代工企业唯一的演化路径，但它是最具诱惑性和迷惑性的路径。代工的经营主要存在于工厂内，但品牌化经营更多在于工厂之外，面对的主要是不可预期和控制的因素。因此如果代工企业要选择品牌化道路，不妨问自己一下：是真正的品牌化还是“造牌”？
对于某些品牌化的企业经营者来说，可能并不认同自己在“造牌”。但不妨看一个小测试：让本土企业经营者描述其产品的概念，多半是没有问题的，甚至讲得头头是道。但让他们描述其产品的消费者概念，可能不知从何下手，甚至结结巴巴——这表明他并没有褪去生产式的造牌理念。造牌理念在一定程度上折射了企业经营者临场前的心理状况及其在市场上的策略和行动取向，这将最终影响其在品牌化道路上的持久表现。因此，企业经营者在寻求代工转向品牌化的过程中要学习放弃“造牌”的幻想，采取正确的品牌化理念，实现发展模式的真正转换。
〔方法篇〕误区规避与自身修炼
误区一：新瓶装旧酒
代工企业在刚刚进入市场时，往往想的是把原来国际品牌交给他们生产的产品换上自己的牌子直接上市。但他们忽略了一点：在陌生的市场上，他们的公司根本不为人知，他们的品牌初出茅庐，如果产品毫无特色，那么即便价格再低，也难以打开市场。例如2001年，迪比特第一款手机上市，6个月的时间，迪比特投入1.2亿元的广告费用，结果只卖出了2万台手机，大败亏输。
实际上，代工企业是中了外包方早就设下的陷阱：从产品的生命周期来看，不论是电脑、PDA还是手机等产品的代工，每一代都是由欧美巨头定义、研发的新产品，当新产品研发出来后，通常都是由欧美巨头的直属工厂生产，只有当产品由导入期走到成长期、利润降到20%时，才允许代工厂商开始介入，而当产品慢慢成熟、市场成长趋缓、代工毛利下降到5%以下时，欧美巨头企业才会再定义、研发新的产品，这样的模式一再重复。这个在系列产品的生命周期间跨越的游戏，国际大腕们在中国台湾玩了20年。因此当代工企业想转型做OBM时，拿得出手的产品实际上就是市场马上要淘汰的产品，OEM向OBM转型失败率自然也就居高不下了。
可见，追随别人定义的产品做品牌，注定了要受制于人，技术与产品开发能力才是做OBM的坚强基石。美国学者Aaker便建议新兴品牌应该集中全力在质量水平、技术优越性、产品差异特色、顾客服务等方面集中塑造产品特性，以区隔竞争商品，让消费者易于辨识。美国产品发展与管理学会的报告也指出，成功的公司超过50%的销售是来自于新产品，最成功的公司甚至超过60%。因此，成功的新产品开发与商品化是公司生存与成长的根本，也代表着竞争的焦点与竞争优势的潜在来源。而迪比特在2003、2004年间“月销70万台、叫板洋品牌”的辉煌，很大程度上便是依靠研发出了低价、彩屏、带摄像头的新型手机，才能独领风骚。可见，如果老想抄袭别人的产品，忽视研发与创新，那自有品牌之路将会越走越坎坷。
误区二：欲练神功 必先自宫
代工企业将自有品牌与代工两种营运模式放在同一企业组织时，就面临着管理复杂度增加、资源与经营互相冲突等问题。于是很多代工厂商便想当然地喊着“专业化”的口号，如东方不败般“欲练神功，必先自宫”，一刀下去把以前苦心经营的代工业务完全切除。结果自宫完了，神功也始终没练成，落得个鸡飞蛋打的结局。
大霸集团就是在2001年6月逐渐切掉代工业务，而导致股价迅速下跌，2002年初更是跌至谷底，从最高时的164台币跌到不足10台币，股价的暴跌间接导致了迪比特的资金链最终断裂。
而从宏碁、格兰仕、三星等公司的经验来看，做品牌与做OEM是相辅相成的，两者并举可以分享产能、降低成本、分散风险：做品牌能够亲身感受和回馈消费者购买行为的市场信息，这将有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整；而做代工也可向寻求外包业务的企业发出本公司具备产品研发与制造能力的信号，以便接到更多的代工订单，从而带给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。名列2005年台湾十大国际品牌的合勤科技、华硕、明碁电通等高科技企业，其营运模式仍然是维持OBM与代工同步运营。可见欲练神功，未必要自宫。
误区三：只躲明枪 不防暗箭
明枪是发包企业的品牌、研发和技术垄断，暗箭是发包企业的价格战、促销战和渠道战。一般来说，发包企业都不愿意看到代工企业走上OBM之路，为自己树立一个未来的对手，著名跨国公司甚至会通过排他性外包打压潜在竞争对手的品牌化成长，例如IBM便只把低档的笔记本电脑型号交给宏碁代工，而高档的电脑型号则是由自己的直属工厂生产。迪比特最后败下阵来，直接原因便是发包的跨国公司们有意掀起的价格大战与围追堵截。
对于刚刚进入OBM的企业而言，处理好与发包企业之间微妙的关系，避免受发包跨国公司排挤、打压是企业将要面临的一项挑战。一般情况下，为缓和与外包企业的矛盾，代工企业可以避开“国际大腕”们的目标市场，选择不同的市场定位或是首先进入新兴市场，从而规避矛盾。其实台湾宏碁、华硕等由OEM转型的电脑品牌大厂，一直致力于在欧洲市场的经营，而不全力冲击北美市场，在某种程度上也是对发包方利益的妥协，从而为自己的品牌赢得生存的空间和时间。
建立品牌是长征，前途光明但又陷阱重重。转型成功的关键是要苦练内功，提升企业自身的管理能力与学习能力。
自身修炼一：做好定位
正如宏碁的施振荣所说：“现在是发展品牌的大好时机。但关键问题是，厂商在发展品牌时是否有了真正的品牌思维。”很多企业的通病是以为有了产品、有了商标，就是在做品牌。但其实OBM是个质变的过程，它需要进一步地向整个产业价值链的上下游延伸，将经营触角向上延伸至设计开发，同时也向下连接营销通路，整合整个价值链活动。这需要企业运用更多资源与能力，经营的风险也随之提高。美国学者Grant便认为，公司的资源和能力乃是塑造企业品牌资产价值的原动力，企业首先应彻底了解其资源和能力，才能创造企业品牌优势。
营销能力架构图
我们应该在企业能力与策略选择矩阵中，选准自己的位置，积累实力，等羽翼丰满之后再考虑品牌问题。
自身修炼二：弥补短板
既然OBM的核心是品牌建设与管理的能力，想做OBM的代工厂商们，不妨对照营销能力架构图，看看自己的营销能力的强项和弱项在哪里：
明了自身营销能力之后，我们就可以扬长避短，弥补自己的短板，这可以通过三种方式推进，一是培养自身营销团队，二是与其他企业建立策略联盟，三是购并其他的企业，例如华硕便是三种方式并举：首先采取“技术营销”模式，以自身团队启动“地头蛇”市场（DIY装机市场），而后在1999年与佳能企业、联强国际等通路商建立策略联盟关系，在2003年以31亿元新台币收购为苹果计算机代工笔记本的中坜厂，获得Apple这一客户，提升品牌形象……这一系列组合拳之后，才有了华硕连续三年荣获台湾十大国际品牌第二名、品牌价值8.82亿美元的辉煌。
自身修炼三：阶梯式提升
OEM是OBM的基础，代工企业应该珍惜OEM这个学习的机会，不断提升自身综合实力。在日常工作中，代工企业应注重承接具有学习潜力的国外订单，利用各种主动学习与被动学习的机会，学习合作对象的能力，一方面不断加强既有的优势，另一方面也弥补本身欠缺的关键性能力，使代工业务层次由OEM到ODM，并通过这种阶梯式的能力提升，最后实现OBM，以自有品牌成功进入市场，把制造份额转变成品牌份额。
奇美敢为人先 从OEM转型品牌建设
液晶OEM厂商掀起转型品牌建设热潮
由于全球信息化的高速发展，液晶产品的需求日益增加，面板资源更为紧俏，价格却起伏不定。可是，市场需求渐好，液晶产品之间的同质化却日趋严重，众多品牌厂商对于竞争激烈的市场极其担忧。厂商面对需求增大的液晶市场却进退两难，这既是挑战，也是机会。此时，众多液晶面板OEM厂商也逐渐转型，大力发展自主品牌建设。这些OEM厂商，都有着多年的液晶面板生产经验，在核心技术领域有着强大的实力，能以推出更为人性化的产品促进市场的良性发展。OEM厂商的转型，为在即将过去的07年液晶市场划上一个完美的句号，也为08年的大屏液晶普及潮揭开序幕。
奇美以差异化巩固领头羊地位
奇美是为来自中国台湾地区的品牌，属于集团企业奇美电子。作为全球知名的前四大液晶面板生产厂家之一，奇美液晶一直为优派、宏碁、戴尔等许多著名的品牌电脑厂商供货，其完善的产品生产线和先进的生产技术一直处于行业领先地位。奇美电子依靠差异化的路线，在近三年中取得了非凡的成绩。奇美电子首次引起消费者的重点关注是首先批量切割出了19英寸宽屏面板，事实证明，奇美推行的这一规格的产品赢得庞大的市场占有率。目前，在看准巨大的市场需求的前提下，奇美液晶推出了“CHIMEI”品牌液晶显示器，更以极具性价比的液晶产品大举进军国内市场。因此，奇美也成为液晶OEM厂商转型自主品牌建设的领头羊。
通过差异化策略以及不断投资兴建面板厂，奇美电子已经从台湾面板厂商中脱颖而出，与友达光电一起成为台湾地区世界顶级的一线厂商。前段时间，冠捷“闪电”引入奇美电子作战略投资者也说明了奇美电子的实力所在。除了在上游资源面板上的投入外，奇美电子对于自有品牌“奇美”的建设也没有放松。07年第四季度，奇美以其高性价产品，开始在大陆市场发力。
奇美区域性影响力的优势
CHIMEI液晶显示器目前是台湾第二大品牌。成功的产品开发能力归因于强大的研发实力，奇美电子拥有资深的TFT-LCD早期优秀研发人才，于创立初期即承袭奇美实业坚持自主开发技术的理念，采用独特的自建彩色滤光片厂方式，深耕TFT LCD领域基础，并长期参与国际技术交流，使创新研发动能一向领先布局，质量成果也备受肯定。奇美电子优秀的产品开发能力，表现于2005年成功开发出全球最高分辨率(3840 x 2160)的56英寸液晶电视面板等高规格产品，并于2006年荣获象征台湾创新产品最高荣誉的“台湾精品金质奖”。在台湾地区消费者人群中口碑不错，有极大的区域性影响力。产品做到有口皆碑，就不难发展。
OEM厂商转型对整个市场的影响
奇美集团推出自有品牌CHIMEI LCD显示器及液晶电视并全面投入国内市场，说明奇美已经决心从一个幕后的单纯的液晶面板生产厂商走到市场竞争的台前，并要凭借其在液晶产业上、中、下游整合的集团实力在品牌众多的LCD市场上争得一席之位。这势必改变现有液晶显示器市场格局。凭借巨大的产能优势以及在大陆设立液晶面板生产线的先决条件，奇美液晶显示器具有稳定的资源供给以及强大的技术保障，因此奇美液晶产品总能做到物美价廉。而这对于其他品牌产品来说，具有很大的竞争优势。
富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
做代工一定不如做品牌吗?
“做代工不如做品牌”，我越来越觉得这是个认知误区，必须打破。 至今，在许多人的观念里，做代工不如做品牌有档次、有前途，而事实以自己的方式反复证明，代工企业有其自身生存规则，并不像大多数人想象的那样简单。 在我看来，非要说代工没有前途，那也是3D打印技术普及之后。实际上，一旦3D打印大行其道，整个传统制造产业都将土崩瓦解，遭遇危机的绝不啻代工企业。 在相当长时间内，我也曾认为代工没有前途，要想获得持续发展，必须向自主品牌战略转型。而今，我的观念发生改变，因为我看到代工企业的成长，也看到了品牌企业的沉沦。 实际上，你越了解代工企业，你越发现它们的选择有其合理性。 还有，表面看代工利润比较低(有人把富士康称为“血汗工厂”，靠榨取工人血汗钱生存)，实际上，它的营销成本几乎为零，财务风险小，总体利润水平未必低于品牌企业。 “为什么总体看代工企业利润率偏低?”这和代工企业大多不注重核心竞争力建设有关，与模式本身没有逻辑关系。也有代工企业利润比较高的，歌尔声学2012年营收72.5亿元，净利润9.15亿元，净利润率达到12.6%，比大多数自主品牌企业利润率高得多。格力电器是家电行业利润率最高的企业，2012年实现营收1001亿元，净利润74亿元，净利润率才7.4%。 有人说，做自主品牌与做代工的区别，好比甲方和乙方的区别，我认为这个比喻是错误的。从法律意义上讲，甲方、乙方是平等的关系，不存在甲方高于乙方，在中国的现实语境中，乙方确实低于甲方，那是因为大多数乙方做得不够出色，因此不够强势。 事实上，确实有代工企业往品牌企业方向转型，但是结果并不理想。2010年，富士康发生“13连跳”，社会关于“富士康经营模式决定其成为血汗工厂”、“富士康要想持续发展必须向自主品牌转型”的声浪甚高。也许是迫于压力，郭台铭考虑启动自主品牌战略，不久，富士康启动“万得城”及“万马奔腾”战略，意在为富士康自主品牌产品入市做销售渠道的准备，但是三年后，“万得城”及“ 万马奔腾”相继宣告失败，富士康自主品牌战略遭遇重大挫折。今天，富士康依然走在代工的路上。 我更愿意说，整个社会其实就是一条产业链，每个环节都依附于上下环节，没有哪个环节可以不用与其他环节发生关系而能生存。 因此，我倾向认为，代工与品牌属于企业经营模式不同，并无高低优劣之分。有人做代工，也有人做品牌，这是社会分工的结果，这种情况将长期存在。我们不能说苹果的存在是合理的，富士康的存在是不合理的;不能说耐克、阿迪达斯是高贵的，为它们代工的企业是低贱的。 代工与自主品牌不存在孰优孰劣之分，就好比专业化和多元化无高下之分一样。 富士康的例子大家都很清楚，说一个大家不太了解的企业歌尔声学。这个企业就是做代工的，至今未启动自主品牌战略，而且未来会否启动及何时启动都不确定。但是，这并未妨碍它的成长性。与歌尔合作的客户基本上都是国际著名企业，比如三星、苹果、索尼等，为什么歌尔能吸引国际大牌合作?根本原因在于歌尔能拿出有竞争力的产品。 因此，那种认为凡是代工都没有前途的人，可以洗洗睡了。 不打破这个认知误区，就有可能导致公众不能正确对待代工企业，并有可能引发更多代工型企业不切合实际地向品牌企业转型，这是很危险的。 我倾向认为代工企业的存在是社会分工的结果，中国在全球经济中扮演的角色是制造中心，不是研发中心，也不是品牌中心。在目前阶段，中国涌现大量代工型企业是正常的，而且这种局面还将持续存在。只要有品牌企业存在，就一定有代工企业存在。有些企业长于品牌运作及研发，把产品制造委托他人来完成;有些企业长于制造及品质管理，却不擅长营销及品牌运作，这是合理的社会分工。代工与品牌经营，是产业链的上下游，各取所需，优势互补，是合理的社会结构。 那种“超一流的企业做标准，一流企业做技术，二流企业做制造”的观点，有误导之嫌，很容易让制造型企业产生自卑感。须知，没有扎实的研发及制造基础，就不可能做技术，更不可能做标准，标准绝不是无源之水无本之木。 实际情况是，中国有大批品牌企业，在启动国际化战略之初，是两条腿走路，一面做品牌，一年做代工，比如格力、海尔。在你尚未建立国际品牌力的时候，激进地推行品牌战略只能碰得鼻青脸肿，而以代工的方式“试水”海外，反而可能是经济而合理的选择。中国企业的国际品牌战略，基本上都经历了从代工到自主品牌的过程，没有哪个企业一开始就做自主品牌而且很成功。那种以“不为他人做嫁衣”为借口的企业，是不可能赢得国际市场的，这是一个企业成长必须付出的代价，没有人可以一口吃个胖子。
